Ад маленькіх будачак да мультыкомплексаў. Як развівалася сетка АЗС, расказалі ў «Беларуснафце»
6 верасня, Гомель . Для беларускіх нафтавікоў каляндар верасня поўны важных дат. 6 верасня адзначаецца Дзень работнікаў нафтавай, газавай і паліўнай прамысловасці. А 14 верасня з’яўляецца кропкай адліку гісторыі «Беларуснафты» як дзяржаўнага вытворчага аб’яднання. Менавіта ў гэты дзень у 2006 годзе Прэзідэнт Беларусі Аляксандр Лукашэнка падпісаў указ «Аб стварэнні дзяржаўнага вытворчага аб’яднання «Беларуснафта». Аб гісторыі ў справах, развіцці сеткі аўтазаправачных станцый напярэдадні прафесійнага свята і 20-годдзя дзяржаўнага вытворчага аб’яднання, расказалі ў «Беларуснафце».
Указам разрозненыя актывы былі сабраны ў адзіны вертыкальна інтэграваны комплекс, у склад кампаніі ўключаны асобныя прадпрыемствы па збыце нафтапрадуктаў, машынабудаванне, аграбізнес, нагадалі ў «Беларуснафце».
«Рашэнне кіраўніка дзяржавы было прадыктавана сістэмным падыходам у ацэнцы магчымасцей РУП «Вытворчае аб’яднанне «Беларуснафта». Гэтаму папярэднічала ўсебаковае вывучэнне тэхнічных, тэхналагічных і чалавечых рэсурсаў вялікага калектыву нафтавікоў, 40-гадовая гісторыя паспяховай работы ў Прыпяцкай нафтагазавай правінцыі і ў замежных праектах. Аляксандр Лукашэнка, прымаючы гэта важнае рашэнне, верыў, што нафтавікі не падвядуць не толькі ў здабычы вуглевадароднай сыравіны, але і ў рабоце па забеспячэнні якаснага абслугоўвання спажыўцоў нафтапрадуктамі, а фірменная сетка АЗС «Беларуснафты» стане візітнай карткай краіны», — расказалі на прадпрыемстве.
Як адзначылі ў кампаніі, для развіцця шматпрофільнага прадпрыемства будаўніцтва ўласных аўтазаправачных станцый стала адным з важных рэзерваў. «Цяпер сетка АЗС уключае каля 580 сучасных аўтазаправачных станцый, большасць з якіх — мультыкомплексы. Гэта буйнейшая ў краіне сетка, у якой працуюць каля 10 тыс. чалавек. АЗС сёння — гэта архітэктура будучыні, упісаная ў родныя пейзажы. Тут прадумана ўсё. І ўзнікае гордасць за тое, як можа выглядаць паліўны гігант у ХХІ стагоддзі. Многім ужо складана ўявіць, што яшчэ ў канцы 1990-х гадоў уздоўж праезджых дарог стаялі маленькія будачкі ў сіне-чырвоных танах. Нічым не адметныя і дакладна не ўпрыгожваючыя ландшафт», — зрабілі акцэнт на прадпрыемстве.
Намеснік генеральнага дырэктара па забеспячэнні вуглевадароднай сыравінай і рэалізацыі прадукцыі Сяргей Каморнікаў дадаў: у той час некалькі соцень АЗС, уладальнікамі якіх былі розныя прадпрыемствы, сталі пераходзіць пад крыло «Беларуснафты». «Прэзідэнт дальнабачна разумеў, што сістэме нафтапрадуктазабеспячэння тэрмінова патрэбны моцны лідар, інакш частка аб’ектаў абанкруціцца і закрыецца, іншыя выкупяць замежныя аператары. Мы («Беларуснафта». — Заўвага ) займаліся пераважна аптовай рэалізацыяй паліва. Прадавалі яго будучым даччыным прадпрыемствам. Паралельна будавалі і развівалі ўласную сетку аўтазаправачных станцый пад брэндам «Беларуснафты». Усе АЗС разам з палівам у далейшым бязвыплатна перадалі на баланс дачок, якія знаходзіліся на момант далучэння па большай частцы ў складаным фінансавым і тэхналагічным стане. Гэта былі ў асноўным старыя, зношаныя аб’екты, пабудаваныя 20-25 гадоў таму. Таму ні аб якім сучасным выглядзе, новых паслугах і фармаце абслугоўвання размова не ішла», — успомніў Сяргей Каморнікаў пераломны момант трансфармацыі.
«Усе прадпрыемствы нафтапрадуктазабеспячэння былі розныя. Кожнае мела сваю аргструктуру, аддзелы, функцыянал. Нехта развіваў карпаратыўныя продажы юрыдычным асобам, іншыя — толькі сельгасарганізацыям. Гандлю спадарожнымі таварамі не было», — падкрэсліў ён.
Указ Прэзідэнта дапамог выбудаваць сістэму ў галіне нафтапрадуктазабеспячэння, звярнуў увагу Сяргей Каморнікаў. «І «Беларуснафта», стаўшы лідарам гэтага напрамку, стварыла трывалую, моцную сферу, якая прадаўжае развівацца і маштабавацца. Без гэтага рашэння кіраўніка дзяржавы ўсё магло быць разбурана», — дадаў намеснік генеральнага дырэктара.
Над задачай сістэматызацыі гэтых прадпрыемстваў працаваў у тым ліку і Юрый Ананчанка, які ў 2007 годзе стаў спецыялістам аддзела лагістыкі нафтапрадуктаў і АЗС, з 2010-га па 2023-і быў начальнікам упраўлення нафтапрадуктазабеспячэння цэнтральнага апарата. «Быў падпісаны ўказ, прыняты даччыныя прадпрыемствы, і мы разумелі, наколькі ўсе яны розныя. Не было ні адзінага кіравання, ні агульных падыходаў у будаўніцтве АЗС, рэканструкцыі нафтабаз. Валгаградскі праектны інстытут правёў аўдыт дачок, з 10 магчымых балаў яны набралі ўсяго 2,9. Зношаны да мяжы рэзервуарны парк, які не адпавядаў усё большым патрабаванням па нормах бяспекі, у тым ліку пажарнай, і СанПіНа. Старыя запраўкі, механічныя калонкі, вечныя чэргі, прыпыненні водпуску бензіну ў час зліву бензавозаў. Ні сродкаў, ні кадраў для паляпшэння сітуацыі ў гэтай сферы не было. Таму і з’явіўся ўказ — дзяржава ўбачыла, што неабходны аператар, які быў бы здольны цэнтралізаваць кіраванне і несці адказнасць за забеспячэнне палівам усёй рэспублікі», — адзначыў Юрый Ананчанка.
Паводле яго слоў, тады трэба было зрабіць разнамасныя аб’екты адным цэлым. «Вядома, гэта каласальная праца каманд: збор інфармацыі, яе сістэматызацыя, напісанне тэхнічных заданняў. Мы вырашалі пытанні закупкі абсталявання, навучання персаналу. Вялізны пласт работы. Напрыклад, з моманту, калі на даччынае прадпрыемства прыходзіў які-небудзь ужо гатовы праграмны прадукт, і да паўнацэннага яго ўкаранення маглі праходзіць гады тэсціравання, дапрацоўкі і прыняцця рашэнняў на ўзроўні дзяржавы, таму што заканадаўства магло не стыкавацца з нашымі задумкамі», — расказаў Юрый Ананчанка.
Ён дапоўніў: многае, што ў выніку ўдалося ўкараніць у сістэме нафтапрадуктазабеспячэння «Беларуснафты», было наватарскім для ўсёй краіны. Напрыклад, улік і маніторынг нафтапрадуктаў, аўтаматычныя АЗС, электронная пламбіроўка бензавозаў, начны зліў паліва, збор пароў з заправачных станцый і перавозка іх на базы. Гэтыя тэхналогіі былі прарыўнымі на той момант і не страцілі сваёй актуальнасці цяпер.
Як звярнула ўвагу намеснік генеральнага дырэктара кампаніі «Беларуснафта» па ідэалагічнай і сацыяльнай рабоце, матывацыі і развіцці персаналу Вольга Федаровіч, маштабныя пераўтварэнні сістэмы нафтапрадуктазабеспячэння сталі стратэгічна правільным і высокаэфектыўным кіраўніцкім рашэннем. «Для нашых даччыных прадпрыемстваў мы ўкаранілі адзіную тыпавую структуру, зацвердзілі дакладныя нарматывы штатнай колькасці па служачых і рабочых, а таксама запусцілі адзіную сістэму матывацыі па ўсіх відах і памерах выплат фонду аплаты працы. Мы замацавалі тыпавыя сацыяльныя льготы і кампенсацыі для калектыўных дагавораў, адкрылі новыя падыходы да навучання, якія даюць магчымасць аператыўна і на высокім узроўні вучыць тысячы супрацоўнікаў у самыя кароткія тэрміны, і выбудавалі зразумелыя тыпавыя кар’ерныя маршруты. Больш таго, былі ўкаранёны адзіныя падыходы да ацэнкі персаналу, ІТ-тэсціраванне, адзіны карпаратыўны каляндар мерапрыемстваў і наш агульны музейны комплекс. Работа ўсіх гэтых інструментаў, уключаючы актыўную дзейнасць маладзёжнага савета, забяспечыла магутны сінергетычны эфект і непасрэдна садзейнічала з’яднанню нашага шматтысячнага калектыву», — рэзюмавала Вольга Федаровіч.
